Как вывести компанию из долга в 120 млн рублей и сделать лидером отрасли за год:

кейс Симедика РУ

Предисловие


История компании "Симедика РУ" особенно показательна тем, что демонстрирует, как системный подход к управлению может превратить убыточный бизнес с огромными долгами в прибыльное и стабильное предприятие. Компания, занимающаяся дистрибуцией ветеринарных препаратов и медицинской техники, находилась на грани банкротства с многомиллионными долгами и неэффективными процессами. Однако благодаря комплексной трансформации бизнес не только выбрался из долговой ямы, но и стал лидером в своей отрасли, демонстрируя стабильность даже в периоды серьезных рыночных потрясений.

Точка А: Ситуация при обращении


С чего всё началось


Когда я пришел в компанию "Симедика" в конце 2019 года, ситуация была критической. С 2005 по 2019 год компания, занимавшаяся продажей ветеринарных препаратов для клиник и сельхозферм, ежегодно терпела убытки от 5 до 7 миллионов рублей. Предыдущие руководители не обеспечивали учредителей прозрачной отчетностью, блокировали проведение аудитов под разными предлогами, и за годы такого управления компания накопила долг перед поставщиками в размере 120 миллионов рублей.


Мой путь в компании начался с должности руководителя отдела продаж. Мне удалось вывести свой отдел медицинского оборудования в лидеры по продажам, что привлекло внимание учредителей. Видя явные признаки неэффективного управления компанией, они предложили мне занять позицию генерального директора и навести порядок в бизнесе.

Принимая это предложение, я столкнулся с серьезным вызовом: учредители, обжегшись на предыдущих директорах, относились ко мне с опаской и недоверием. Мне предстояло не только наладить бизнес-процессы, но и вернуть доверие владельцев к управленческой команде.


Ключевые проблемы


В работе компании обнаружился целый комплекс взаимосвязанных проблем:

  • Отсутствие контроля на всех уровнях - никто не знал точно, сколько товара на складе, какие клиенты у менеджеров, куда уходят деньги
  • Хаотичное управление складом - запасы не контролировались, серийный учет не велся, что приводило к потерям и списаниям
  • Бессистемная работа менеджеров - только мой отдел имел план продаж на месяц, остальные работали хаотично, без целей и контроля
  • Непрозрачные финансы - учредители не получали достоверной информации о реальном положении дел в компании
  • Отсутствие мотивации у сотрудников - люди не видели связи между своими усилиями и общим результатом компании
  • Огромные долги перед поставщиками - 120 миллионов рублей, угроза полной остановки поставок
  • Импортозависимость - компания полностью зависела от зарубежных поставщиков, что создавало дополнительные риски

Внутреннее состояние компании


В компании царила атмосфера паники и неопределенности. Учредители потеряли доверие к управленцам и с опаской относились к любым инициативам. Было ощущение, что компания не сможет выбраться из долгов и просто обанкротится. Менеджеры не видели перспектив, работали без энтузиазма, не зная своих клиентов и не планируя продажи наперед.


Корпоративная культура была сильно деформирована – сотрудники привыкли работать в условиях отсутствия контроля и ответственности. Преобладало стремление "отсидеться" и не брать на себя ответственность. Между отделами существовало минимальное взаимодействие, часто сопровождаемое конфликтами и взаимными обвинениями.


Учредители отчаянно хотели разобраться, куда уходит прибыль, и создать прозрачную систему управления. Основной запрос сводился к наведению порядка в финансах, созданию понятной системы работы и выводу компании из критической ситуации с долгами.

Процесс работы

Первый этап: Финансовый аудит и управление долгами

Я начал работу с финансового аудита и выстраивания системы контроля над расходами. Первым шагом стало разделение отделов продаж, склада и бухгалтерии, чтобы исключить возможные махинации и теневые схемы. Для бухгалтерии были установлены жесткие правила - никаких платежей без согласования со мной и учредителями, даже на копейку.

Ключевые действия на этом этапе:

  • Разделение отделов для исключения теневых схем и манипуляций
  • Создание финансовой модели на 190 показателей для полной прозрачности
  • Жесткий контроль расходов - ни один платеж не проходил без согласования
  • Переговоры с поставщиками о переходе на предоплату без блокировки отгрузок
  • Ежемесячная отчетность перед учредителями по всем финансовым показателям
Разработанная финансовая модель включала детальный анализ по следующим группам показателей:

  1. Продажи в разрезе продуктовых линеек и регионов
  2. Маржинальность по каждой категории товаров
  3. Операционные расходы с детализацией
  4. Долговая нагрузка и график выплат
  5. Движение денежных средств
  6. KPI для каждого подразделения
Критически важным шагом стали переговоры с поставщиками. Я смог убедить их не блокировать отгрузки, несмотря на огромные долги, а перевести нас на предоплату для новых заказов. Это позволило не останавливать бизнес и постепенно гасить накопившиеся долги из текущей прибыли.

Второй этап: Наведение порядка на складе и в логистике

Ситуация на складе требовала незамедлительного вмешательства. Мы ввели еженедельную инвентаризацию и установили видеонаблюдение для контроля всех процессов. За первые три месяца пришлось сменить двух заведующих складом и уволить водителя, вызывавшего подозрения.

Конкретные меры по оптимизации складской логистики:
  • Еженедельная инвентаризация в течение первых 3 месяцев
  • Установка видеонаблюдения для контроля приема и отгрузки товара
  • Внедрение посерийного учета всех позиций с контролем сроков годности
  • Участие бухгалтерии в процессе приемки каждой партии товара
  • Сокращение количества складов с 3 до 1 для оптимизации расходов и контроля
  • Автоматизация учета через внедрение специализированного ПО
На нормализацию полного серийного учета ушло около 8 месяцев, но результат стоил усилий - теперь можно было в любой момент проверить наличие товара, серии и сроки годности всей продукции. Это не только повысило операционную эффективность, но и исключило списания дорогостоящих препаратов из-за истечения срока годности, что было обычной практикой раньше.

Централизация логистики на одном складе в Москве вместо трех региональных позволила оптимизировать расходы на аренду и персонал, а также существенно упростила контроль и управление запасами. Для оптимизации доставки в регионы мы перешли от собственной логистики к работе с курьерскими компаниями, добившись значительных скидок за счет объемов.

Третий этап: Реорганизация отдела продаж

В отделе продаж была внедрена CRM-система, в которой мы полностью прописали все бизнес-процессы - от поиска клиента до закрытия сделки и последующей работы с ним. Была установлена строгая система планирования и отчетности.

Структура еженедельного рабочего цикла:

  • Понедельник: прием планов менеджеров на неделю
  • Ежедневно: отчеты по звонкам, встречам и работе с клиентами
  • Пятница: отчет перед учредителями по факту выполнения недельного плана

Постепенно, по мере стабилизации процессов, мы перешли от еженедельной отчетности к ежемесячной, давая менеджерам больше свободы действий в рамках установленных процессов. Через год мы уже могли позволить себе контролировать только ключевые точки процесса, так как менеджеры научились работать в рамках системы.

Внедрение CRM-системы позволило:

  1. Создать единую базу клиентов, предотвращая потерю информации при уходе менеджера
  2. Отслеживать путь каждого клиента по воронке продаж
  3. Контролировать активность менеджеров и анализировать их эффективность
  4. Автоматизировать рутинные операции и отчетность
  5. Обеспечить прозрачность процесса продаж для руководства
В результате анализа эффективности за год мы сократили половину менеджеров по продажам, оставив только продуктивных сотрудников. Также были сокращены два отдела продаж. Это не только снизило расходы, но и позволило сфокусировать усилия на наиболее перспективных направлениях.

Четвертый этап: Оптимизация ассортимента и ценообразования

Анализ ассортимента показал, что некоторые товары приносят менее 10% прибыли. Мы полностью отказались от таких позиций и сосредоточились на более маржинальных продуктах.

Изменения в ценовой политике:
  • Повышение цен на 10% без существенного влияния на объемы продаж
  • Внедрение динамического ценообразования с учетом колебаний курса валют
  • Система стимулирования предоплаты для клиентов через более выгодные условия
  • Исключение низкомаржинальных товаров с прибыльностью менее 10%
  • Стратегическое планирование закупок с учетом сезонности и валютных рисков

Для улучшения финансового потока мы ввели систему стимулирования клиентов к предоплате, предлагая более выгодные условия. Это позволило нам заказывать товар у производителей на средства клиентов, а не из собственного оборота. В результате многие клиенты перешли на предоплату, что существенно улучшило показатели оборотного капитала и снизило потребность в кредитовании.

Мы также провели сегментацию клиентской базы и разработали дифференцированные ценовые предложения для разных категорий клиентов. Это позволило максимизировать прибыль в премиальном сегменте, сохраняя при этом доступность для массового рынка.

Пятый этап: Кадровая оптимизация и мотивация

Наряду с сокращением менеджеров по продажам, мы оптимизировали штат бухгалтерии и других отделов.

Ключевые кадровые решения:

  • Перевод юриста на аутсорс (экономия до 700 тысяч рублей в год)
  • Сокращение штата инженеров с 3 до 1 человека
  • Оптимизация транспортного отдела - сокращение водителей и обновление автопарка
  • Новая система мотивации для всех отделов, включая бэк-офис, склад и бухгалтерию
  • Четкое распределение ответственности между всеми сотрудниками

Внедрение новой мотивационной системы было критически важным шагом. Ранее только отдел продаж имел явную привязку результатов к вознаграждению. Мы разработали систему, в которой все подразделения получали бонусы, зависящие от общего результата компании, с учетом выполнения их специфических KPI.

Благодаря четкому разграничению ответственности и созданию прозрачных бизнес-процессов удалось значительно снизить «персоналозависимость» компании. Раньше уход ключевого сотрудника мог парализовать работу целого направления, теперь же благодаря документированным процедурам и регламентам новые сотрудники быстрее адаптировались и включались в работу.

Мы также уделили большое внимание формированию новой корпоративной культуры, основанной на принципах прозрачности, ответственности и ориентации на результат. Сотрудники начали чувствовать свою причастность к успехам компании, что значительно повысило их мотивацию и вовлеченность.

Шестой этап: Цифровая трансформация компании

Параллельно с оптимизацией бизнес-процессов мы провели масштабную цифровую трансформацию компании:
  • Внедрение CRM-системы для управления продажами и работой с клиентами
  • Автоматизация складского учета с интеграцией с бухгалтерской системой
  • Создание централизованной системы документооборота
  • Внедрение аналитической платформы для мониторинга 190 показателей
  • Разработка цифровой панели управления для топ-менеджмента и учредителей

Цифровая трансформация позволила не только автоматизировать рутинные процессы, но и создать единую информационную среду, где данные из различных систем интегрировались для обеспечения полной картины бизнеса. Руководители получили доступ к актуальной информации в режиме реального времени, что значительно ускорило и улучшило процесс принятия решений.

Особое внимание было уделено защите данных и информационной безопасности, что было особенно важно для восстановления доверия учредителей к менеджменту компании.

Точка Б: Результаты работы


Финансовые итоги


За первый год работы мы полностью закрыли долг в 120 миллионов рублей перед поставщиками, что казалось невозможным в начале пути. Компания вышла в плюс с реальной прибылью около 10 миллионов рублей (без учета списаний старых товаров и материальных средств, накопившихся с 2005 года).


Ключевые финансовые результаты:

  • Закрытие долга в 120 млн рублей за первый год работы
  • Снижение расходов на 30-40% по различным направлениям
  • Увеличение среднего чека с 10-13 тысяч до 25-30 тысяч рублей (2020 год)
  • Дальнейший рост среднего чека до 50 тысяч рублей (к 2022 году)
  • Стабильная прибыль даже в кризисном 2022 году (5 млн рублей чистой прибыли)
  • Амбициозный план на 2025 год — увеличение оборота в 1,9 раза до 250 млн рублей

Система контроля позволила выявить неэффективные затраты. Мы заменили старые энергозатратные автомобили на новые, что снизило расходы на топливо и ремонт. Оптимизация логистики и закрытие двух складов также значительно сократили затраты.


Операционные улучшения


Продажи стали прогнозируемыми - теперь мы могли с высокой точностью планировать деятельность на год вперед, а к концу 2020 года начали составлять трехлетние прогнозы.


Достижения в оптимизации процессов:

  • Идеальный порядок на складе - полное соответствие серий и количества товара
  • Нулевые списания по срокам годности благодаря эффективному управлению запасами
  • Четкие и прозрачные бизнес-процессы во всех подразделениях
  • Прогнозируемость продаж на 1-3 года вперед
  • Автоматизация рутинных операций через CRM-систему
  • Снижение персоналозависимости - новые сотрудники в 2 раза быстрее проходили адаптацию

Все бизнес-процессы были четко прописаны и контролировались - каждый сотрудник знал свои обязанности и зону ответственности. Благодаря автоматизации и четкому распределению обязанностей значительно повысилась скорость выполнения операционных задач.


Трансформация для собственников


Учредители перестали быть заложниками хаоса. Они получали подробные ежемесячные отчеты по 190 финансовым показателям, что давало полную прозрачность состояния бизнеса. Ежегодно проводился расширенный аудит иностранной компанией, подтверждающий достоверность наших данных.


Изменения для владельцев бизнеса:


  • Полная прозрачность всех бизнес-процессов и финансовых потоков
  • Регулярная отчетность по 190 ключевым показателям
  • Ежегодный независимый аудит от иностранной компании
  • Уверенность в будущем компании вместо страха банкротства
  • Лидирующие позиции в отрасли вместо убыточного предприятия
  • Возможность стратегического планирования без необходимости постоянно "тушить пожары"

Преодоление кризиса 2022 года


Особенно показательным стал 2022 год, когда был запрещен ввоз 100% продукции, которую мы продавали. Благодаря выстроенной системе управления и созданному запасу прочности, компания смогла адаптироваться к новым условиям и сохранить прибыльность в размере 5 миллионов рублей чистой прибыли.


Это стало возможным благодаря тому, что к моменту кризиса компания уже имела:


  • Эффективную систему управления финансами
  • Отлаженные бизнес-процессы
  • Профессиональную и мотивированную команду
  • Доверительные отношения с клиентами
  • Прозрачную систему принятия решений

Данный результат подтвердил устойчивость созданной бизнес-модели и способность компании успешно функционировать даже в крайне неблагоприятных внешних условиях.


Изменение корпоративной культуры


Одним из важнейших, хотя и не самых заметных на первый взгляд результатов, стало изменение корпоративной культуры. Компания прошла путь от "культуры страха и безответственности" к "культуре результата и вовлеченности":

  • Сотрудники стали проявлять инициативу и предлагать улучшения процессов
  • Выросло взаимное доверие между подразделениями
  • Повысилась лояльность к компании
  • Появилась гордость за принадлежность к компании-лидеру отрасли
  • Улучшился психологический климат, снизился уровень стресса
  • Повысилась привлекательность компании как работодателя

Эти изменения создали дополнительный запас прочности для компании и обеспечили устойчивость результатов в долгосрочной перспективе.

Ключевые инсайты

Главные выводы из трансформации компании:
  1. Финансовый хаос – главный враг бизнеса. Когда нет прозрачности и контроля, даже потенциально прибыльная компания может годами работать в убыток.
  2. Прозрачность и контроль должны быть комплексными. Недостаточно наладить только продажи или только склад – нужна целостная система, где все элементы работают согласованно.
  3. Работа с поставщиками – критически важный элемент при выходе из долговой ямы. Правильные переговоры позволяют продолжать деятельность даже с большими долгами.
  4. Мотивация должна охватывать все подразделения. Не только продажники, но и бэк-офис, склад, бухгалтерия должны быть заинтересованы в общем результате.
  5. Руководитель должен вникать во все процессы на начальном этапе. Только после полной отладки системы можно делегировать контроль.
  6. Цифровая трансформация – не цель, а средство. Внедрение IT-систем должно обслуживать бизнес-процессы, а не наоборот.
  7. Бизнес-процессы должны быть задокументированы. Это снижает персоналозависимость и обеспечивает устойчивость системы.
  8. Антикризисное управление начинается до кризиса. Правильно выстроенная система позволяет пережить даже самые серьезные потрясения рынка.
  9. Корпоративная культура – невидимый фундамент успеха. Трансформация мышления сотрудников не менее важна, чем изменение процессов.
  10. Доверие восстанавливается только делами. Регулярная отчетность и независимый аудит необходимы для восстановления доверия учредителей.

Моё мнение и выводы по кейсу

Кейс компании "Симедика РУ" показывает, что даже бизнес с многолетними проблемами и огромными долгами можно вывести в лидеры рынка при правильном подходе к управлению. Ключевыми факторами успеха стали прозрачность всех процессов, жесткий финансовый контроль и системный подход к управлению.

Особенно важно отметить, что компания не просто решила текущие проблемы, но и создала устойчивую систему работы, которая продолжала приносить результаты даже в крайне неблагоприятных внешних условиях 2022 года, когда был запрещен ввоз 100% продукции.

Эта история успеха демонстрирует, что для вывода компании из кризиса не всегда требуются дополнительные инвестиции или резкие изменения бизнес-модели. Часто достаточно навести порядок в существующих процессах, обеспечить прозрачность и контроль, а также правильно мотивировать всех сотрудников на достижение общих целей.

Амбициозный план на 2025 год по увеличению оборота в 1,9 раза до 250 миллионов рублей показывает, что компания уверенно смотрит в будущее и имеет все необходимые инструменты для дальнейшего роста и развития.

Всё начинается с бесплатной диагностической встречи


Как видите, описанная ситуация полностью уникальна и индивидуальна, равно как и ваш случай. Нужна помощь в открытии, развитии или масштабирования бизнеса?


Начнём с первого шага – бесплатной диагностической встречи.


Что мы сделаем на встрече:

  1. Проанализируем текущее состояние бизнеса – разберём, что работает, а что требует изменений.
  2. Выявим ключевые точки роста и узкие места – увидим, где кроются резервы для увеличения прибыли.
  3. Определим ваш потенциал увеличения доходов – рассчитаем, как можно масштабироваться и оптимизировать процессы.
  4. Составим предварительный план изменений – получите чёткие шаги для трансформации.
  5. Рассчитаем сроки возврата инвестиций – узнаете, как быстро ваши вложения начнут работать на вас.

Нажмите здесь, чтобы записаться и выбрать время

Вместе найдём путь к росту вашего бизнеса!